Nie wiem czy Bóg istnieje, ale byłoby z korzyścią dla Jego reputacji, gdyby nie istniał" - Renard
1 przedstawia miejsce, jakie postêpowanie opisane w niniejszym rozdziale zajmuje w ogólnym procesie segmentacji. Etap 1. Nasz rynek i jego funkcjonowanie ! 1. Sporz¹dzenie mapy rynku struktura i decydenci Etap 2. Klienci i transakcje 2. Kto kupuje sporz¹dzenie profili klientów Ilustracja 3.1. Proces segmentacji - punkt 2 3. Kto kupuje _____________________________________________________________________________93 Wprowadzenie wstêpnej listy segmentów (fakultatywnie) W wybranym wêŸle najodleglejszym od dostawcy (producenta), w którym znajduj¹ siê punkty krytyczne oddzialywama na rynek zarysowujemy wstêpn¹ strukturê segrnentacji. Zamiast w samym wêŸle, strukturê tê mo¿emy równie dobrze wprowadziæ w jakiejœ kategorii odbiorców w wêŸle. Jeœli postanowimy nie rozbijaæ wybranego wêz³a wedle struktury przyjêtej wczeœniej lub w³aœciwie ustalonej, wówczas wstêpnym segmentem staje siê ca³y wêze³. Pamiêtajmy, ¿e wstêpne segmenty stanowi¹ jedynie podstawê dalszej pracy, a przedstawiony tu proces segrnentacji prowadzi nas od struktury wstêpnej do ostatecznej, gruntownie przemyœlanej. Wskazówkê co do liczby wstêpnych segmentów, jakie powinniœmy wprowadziæ w wybranym wêŸle, mo¿emy znaleŸæ w odpowiedziach na poni¿sze pytania: Ilu co najwy¿ej segmentom moglibyœmy (pod warunkiem sensownoœci ekonomicznej) przedstawiæ dostosowan¹ do ich wymagañ ofertê produktu czy us³ugi? . . Albo: : Przy jakiej liczbie klientów zaczêlibyœmy ich grupowaæ, aby efektywnie zarz¹dzaæ skierowan¹ do nich ofert¹? Bez wzglêdu na odpowiedzi, jakich udzielimy na te pytania, zaleca siê, by liczba wstêpnych segmentów nie przekracza³a 5—8; mniejsza liczba segmentów jest dopuszczalna. Mo¿liwe jest wyst¹pienie sytuacji skrajnej — na przyk³ad firma prowadzi w pewnym wêŸle interesy z 12 nabywcami, z których ka¿dy stanowi punkt oddzia³ywania na rynek. W takich warunkach jest rzecz¹ malo prawdopodobn¹, by konieczne by³o przeprowadzanie procesu segrnentacji wedle opisanych powy¿ej zasad, poniewa¿ ka¿demu z tych klientów bêdziemy zapewniaæ indywidualn¹ obs³ugê. Choæ rozdzia³ niniejszy nosi tytu³: „Kto kupuje", trzeba tu wyraŸnie zaznaczyæ, ¿e w wielu sytuacjachya/ciyc^m nabywcy niekoniecznie dokonuj¹ wyboru produktu, a w analizowanym wêŸle mog¹ znajdowaæ siê zarówno nabywcy, jak i decydenci. Przyk³ad: pracownicy uprawnieni do u¿ywania samochodu s³u¿bowego wcale nie musz¹ osobiœcie dokonywaæ transakcji zakupu, choæ mog¹ okreœlaæ modele samochodów, które zostan¹ zakupione na ich u¿ytek. OdpowiedŸ l 94 Czêœæ l. Proces segmentacji na pytanie: „Kto kupuje?", powinna w takim wypadku obejmowaæ równie¿ tych decydentów. Wstêpna lista segmentów (przy za³o¿eniu, ¿e postanowiliœmy podzieliæ wybrany wêze³) mo¿e ograniczaæ siê do zwyk³ego podzia³u na grupy klientów podatnych na oddzia³ywanie marketingu i niepodatnych na nie. Ma³o jednak prawdopodobne, aby wszyscy cz³onkowie którejœ z tych grup mieli jednorodne wymagania, co stopniowo bêdzie ujawniane w procesie segmentacji. Nasza firma « mog³a ju¿ uwzglêdniaæ tê niejednorodnoœæ, identyfikuj¹c podgrupy i ich ró¿ne f „pakiety wymagañ". (Szczegó³ow¹ analizê przyczyn sk³aniaj¹cych naszych klientów do dokonywania zakupów przeprowadzimy w punkcie 5 segmentacji — zob. rozdz. 6). W takich przypadkach wstêpnymi segmentami bêd¹ segmenty rozró¿niane ju¿ przez firmê. Równie dobrze mo¿e siê okazaæ, ¿e ju¿ przy sporz¹dzaniu mapy rynku znajdziemy podstawy do nowej (wykraczaj¹cej poza zwyk³e rozró¿nienie grup po- • datnych i niepodatnych na oddzia³ywania marketingu) struktury segmentacji | w analizowanym wêŸle, mianowicie odkryjemy pewne kategorie odbiorców, które zechcemy zbadaæ w procesie segmentacji. Mo¿emy te¿ mieæ w¹tpliwoœci, czy rzeczywiœcie rozumiemy rynek firmy i czy prawid³owa jest nowa struktura budowana w toku opracowywania mapy (nie mówi¹c ju¿ o strukturze przyjmowanej wczeœniej). W celu sprawdzenia za³o¿eñ konieczne jest zazwyczaj przeprowadzenie badañ rynku, ale i tak warto pracowaæ dalej z tym, co ju¿ mamy do dyspozycji